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Cool versus uncool

Die „Generation Y“ der nach 1980 Geborenen ist jetzt am Zug!

Höchstwahrscheinlich gehören Sie als Leser dieses Magazins dazu: Die „Generation Y“ der nach 1980 Geborenen ist jetzt am Zug und beerbt die vorangegangenen Generationen, Baby-Boomer und die sogenannte „Generation X“ .

Seit der Jahrtausendwende steigen diese „Millenials“ in die Arbeitswelt ein und sind die erste Generation, die bereits schon mit den virtuellen Welten von Computer und Internet aufgewachsen ist. Und wie bei jedem Generationenwechsel prallen auch jetzt wieder unterschiedliche Einstellungen und Verhaltensweisen aufeinander. Was passiert also, wenn die Generation Y und die durchs Stahlbad des globalen Wettbewerbs gehenden Unternehmen aufeinandertreffen?

Eine Welt der elektronisch vernetzten Einzelkämpfer?

Die Vertreter der Generation Y sind gut ausgebildet und in den 90ern in einer Welt groß geworden, die durch einen rasanten ökonomischen und technischen Wandel gekennzeichnet war. Die Wahlmöglichkeiten, die ihren Eltern noch zur Verfügung standen, haben sich massiv vervielfältigt (ebenso aber auch die Möglichkeiten, sich „falsch“ zu entscheiden). In einer Welt der elektronisch vernetzten Kommunikation und permanenten Informationsversorgung rund um die Uhr sind neue weltumspannende „Communities“ im Internet entstanden – gleichzeitig wurde auch die Individualisierung und die damit verbundene Vereinzelung vorangetrieben.
Unterwegs mit dem Kompass des binären Coolness-Codes
Die positiven Merkmale dieser jungen Erwachsenen sind Optimismus, Offenheit, Lust auf unternehmerisches Handeln und eine Rund-um-die-Uhr-Informiertheit, die vom selbstverständlichen Umgang mit elektronischen Medien geprägt ist; sie wollen aus „eigener Erfahrung“ lernen, nicht über die „traditionellen“ Wege, die für vorangehende Generationen noch charakteristisch waren. Als ebenso charakteristisch könnte man eine andere Eigenschaft der Generation Y ansehen: die Coolness-Fixiertheit. Sie orientieren sich in vielen Lebensfragen nämlich oft an dem binären Code von „Cool/Uncool“, bzw. „Spannend/Langweilig“. Mit dieser Einstellung treffen sie auf Unternehmen, die ebenfalls einen bemerkenswerten Wandel durchlaufen haben. Spätestens hier stellt sich die Frage: Sind die Unternehmen auf diese Generation vorbereitet und was ist nun anders als vorher?

Opportunismus als individuelle Optimierung von Lebenschancen

Nennen wir den ersten exemplarischen Vertreter der Generation Y „Tom“. Tom ist 25 und Software-Entwickler. Im neuen Superstore der Modekette XYZ trifft er zufällig einen alten Schulfreund. Dieser sucht händeringend nach Profis für Linux-Anwendungen. Tom kennt sich mit Linux aus, schließlich hat er gerade den ersten Prototypen für eine neue Applikation entwickelt. Nächste Woche soll nun die im Vergleich zur Entwicklung doch eher langweilige Arbeit der Dokumentation beginnen. Tom braucht nicht lange für seinen Entscheid. Noch aus dem Laden heraus schickt Tom seinem Arbeitgeber eine SMS: „Sorry, komme nicht mehr. Habe neuen Arbeitsplatz. Restgehalt bitte per Scheck überweisen.“ Ein anderes Y ist „Manuela“, eine begabte Studentin. Nach einem langen Auswahlverfahren wird sie zum Graduiertenkolleg einer deutschen Universität zugelassen. Vom Spaßfaktor her bedeutet dies (etwas zugespitzt formuliert): Mit einem Stipendium ausgestattet sorgenlos in zwei bis drei Jahren promovieren, an einigen Tagen pro Jahr zur Uni fahren und dort mit Kommilitonen und Professoren diskutieren – die allerdings aber auch hohe Erwartungen an sie stellen. Zwei Jahre später: Manuela kann noch keine fertige Doktorarbeit aufweisen, wohl aber das Angebot, mit „einer wesentlich interessanteren Input-Output-Relation“ (O-Ton Manuela) an einer anderen Uni ein Manuskript zur Promotion einzureichen. Manuela denkt sich überhaupt nichts dabei: Wieso sollte es ihr jemand verübeln, wenn sie diese Chance ergreift? Opportunismus? Ja, durchaus. Verwerflich? Hier scheiden sich die Geister. Sie wäre durchaus bereit – falls sie das Stipendium weiterhin erhält – noch für einige Zeit offiziell dem Graduiertenkolleg anzugehören. Natürlich ohne die ursprünglich geplante Dissertation am Graduiertenkolleg abzuschließen.

Ethisch verwerflich oder einfach nur konsequente Optimierung von Chancen?

Das opportunistische Verhalten von Tom und Manuela passt zu den heutzutage beliebten Erfolgsstories, in denen immer der eigene Vorteil im Vordergrund steht, der zum richtigen Zeitpunkt wahrgenommen wird, ja werden muss. Denn gleichzeitig wird mit Misserfolg und Versagen gedroht, sollte dieser Moment verpasst werden. Gerade dieser „einmalige Moment“, der genutzt werden muss, gehört ja bei vielen jungen und rasant gewachsenen Unternehmen der New Economy zum Gründungsmythos (siehe diverse Erfolgsgeschichten, die das Silicon Valley schrieb). Auf der einen Seite werden also rücksichtslos-zielstrebige Karrieren, die erfolgreich verlaufen sind, als vorbildlich gefeiert, auf der anderen der „nackte Egoismus“ der Generation Y beklagt. War das Verhalten von Tom und Manuela jetzt also „korrekt“ oder „unfair“? Die Antwort hängt vom Wertesystem des Betrachters ab. Für die Generation Y ist es "vollkommen okay" und legitim, sich das Leben wie die Zutaten einer möglichst wohlschmeckenden Pizza zusammenzustellen, während Vertreter anderer Generationen hier wohl im negativen Sinn von „Opportunismus“ reden würden.

Weder „post“- noch „neo“materiell

Vertreter der Generation Y können also in hohem Maß als selbstmotiviert und ehrgeizig bezeichnet werden, wie wir gesehen haben. Sie verfolgen nicht in erster Linie die Ziele des Unternehmens, für das sie arbeiten, sondern ihre eigenen – es sei denn, das Unternehmen gehört einem selbst. „Höhere“ postmaterielle Werte (Freiheit, Glück, Umweltschutz etc.) sind deshalb für sie eher (noch?) von eher untergeordneter Relevanz, genauso wie jene „protestantischen“ Arbeitstugenden (Arbeit und Pflichterfüllung als Lebenszweck), die den Siegeszug der kapitalistischen Wirtschaftsform über die letzten Jahrhunderte erst möglich gemacht haben. Es gilt aber auch nicht das der vorherigen Generation X zugeschriebene Attribut der „freizeitorientierten Schonhaltung“, wie der Wirtschaftspsychologe Lutz von Rosenstiel es formulierte.

Gefragte Kernkompetenzen – das Kapital in der globalisierten Arbeitswelt.

Die Szenarien sind allgemein bekannt: Ob Computer- oder Automobilfirma, Pharmakonzern oder ehemaliger staatlicher Monolpolbetrieb: in allen Fällen werden Mitarbeiter entlassen oder durch andere ersetzt, die besser geeignet sind. Wer besser ist als der Mitbewerber, kommt zum Zug. Dieses darwinistische Prinzip des „Nur die Stärksten überleben“ gilt für Unternehmen wie Arbeitnehmer gleichermaßen und wurde durch die Globalisierung zunehmend verschärft. Die, die nicht mithalten können, gehen über Bord oder werden aussortiert. Es überlebt nur, wer eine eindeutige Kernkompetenz vorweisen kann, d.h. etwas hat, was er besser kann als andere, und für das ein entsprechender Markt vorhanden ist. Wer plötzlich ohne Kernkompetenz dasteht, wird ausgelistet. Für viele Unternehmen spielt die Loyalität der Mitarbeiter keine wesentliche Rolle mehr. Dies mag kritikwürdig sein, dennoch gewinnt vielerorts der zahlenorientierte Unternehmensumbau in Verbindung mit einer „Optimierung“ der „Personalfaktorkosten“ immer mehr unternehmensstrategische Bedeutung. Natürlich werden die Unternehmenswerte noch in den Vordergrund gestellt. Schließlich brauchen die Unternehmen einen konstanten Zufluss an neuen Mitarbeitern. Allerdings stellen diese neuen Mitarbeiter ihrerseits wiederum Ansprüche und verhalten sich ihrem Werteschema entsprechend ebenfalls vorwiegend opportunistisch, also in erster Linie dem eigenen Vorteil verpflichtet.

Darwinismus trifft auf Opportunismus – der Darwiportunismus entsteht

Spannend wird es also dort, wo der individuelle Opportunismus des Generation Y-Mitarbeiters mit dem Darwinismus der Geschäftswelt zusammentrifft – es entsteht der Darwiportunismus. Man würde es sich übrigens zu einfach machen, wenn man den Opportunismus der Mitarbeiter nur als Reaktion auf den Darwinismus der Unternehmen zurückführt - oder umgekehrt. Trotzdem: Die wechselseitige Beeinflussung ist offenkundig und führt zu neuen Konstellationen. Für Tom und Manuela ist ihr Verhalten korrekt, aus Sicht des Unternehmens ist es unfair. Umgekehrt hätte das Unternehmen wiederum aber wohl ebenso wenig ein Problem damit, den beiden zu kündigen, falls sie nicht mehr – aus welchen Gründen auch immer – die aus Unternehmenssicht adäquate Leistung erbringen (oder schlichtweg nicht mehr benötigt werden). Traditionell „gewerkschaftlich“ gedacht würde man spätestens jetzt auf die Machtdifferenz zwischen dem „schwachen“ Arbeitnehmer und dem „starken“ Arbeitgeber hinweisen. Doch haben sich die Verhältnisse nicht bereits verschoben, oder teilweise sogar ins Gegenteil verkehrt? Der Opportunismus der guten Mitarbeiter bringt das Unternehmen inzwischen ebenso in Existenzgefahr wie der Mangel an Opportunismus derjenigen (weniger motivierten, weniger erfolgreichen?) Mitarbeiter, die bleiben.

Flexible Arbeitsverhältnisse zur Maximierung der individuellen Kernkompetenzen

Firmen werden zunehmend virtuell, mit kleineren Stammbelegschaften aus Spielmachern und Firmenexperten, die noch eine enge Bindung zum Unternehmen haben und mit ihrer hohen Qualifikation die zentralen Kompetenzträger darstellen. Die Zahl der geringer qualifizierten Basisarbeiter nimmt aber weiterhin ab. In gleichem Umfang nimmt die Zahl derer zu, die außerhalb des Unternehmens in flexiblen Arbeitsverhältnissen operieren. Diese geringere Abhängigkeit macht für den gut ausgebildeten Generation Y-Vertreter (und nur um den geht es hier in dieser Betrachtung) die Faszination der modernen Arbeitswelt aus, kann er doch gleichermaßen sein Leben genießen, seine individuellen Kernkompetenzen maximieren und auf interessante Weise verhältnismäßig viel Geld verdienen. Und bezahlt werden möchte er aufgrund von klaren Aufgabenstellungen und daraus resultierender Leistung – nicht nach der Stechuhr. Diese „freien Unternehmer“ sind die Gewinner – sie verkörpern nämlich genau den Lebensstil der Generation Y. Der alte soziale Kontrakt nach dem Muster der klassischen Industriebetriebe scheint hier nicht mehr zu gelten. Wie aber würde denn ein neuer sozialer Kontrakt im Darwiportunismus aussehen und wie würden sich die Akteure verhalten?

„Darwiportunismus“ – der neue soziale Kontrakt

Ein darwiportunistisches Umfeld hat unmittelbare Konsequenzen für das betriebliche Personalmanagement: Karriereplanung und Teile der Personalentwicklung werden teilweise wohl zwangsläufig auf der Strecke bleiben, denn angesichts der beidseitigen Bindungslosigkeit machen langfristig angelegte Laufbahn- und Karriereplanungen kaum noch Sinn. Die Mitarbeiter werden sich weiterhin permanent nach anderen Optionen umschauen (Opportunismus) und die Unternehmen weiterhin Mechanismen nutzen, um bei den Mitarbeitern die evolutionäre Prozesskette „Variation (neue Handlungsweisen) – Selektion (Erprobung neuer Handlungsweisen) – Retention (Stabilisierung und Reproduktion der selektierten Routinen)“ zu realisieren (Darwinismus). Doch wie kann man Mitarbeiter, die sich nicht binden wollen, zu Höchstleistungen anspornen?

Die Motivationsfaktoren der Generation Y
UNTERHALTUNG, GELD UND… EIN AUTHENTISCHER FÜHRUNGSSTIL

Erstens: Job-Entertainment. Fokus auf „Job-Entertainment“ statt langfristiger Personalentwicklung? Auch wenn Personalmanager jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlagen, ist das ein Thema, über das nachzudenken lohnt. Eine vermehrte Berücksichtigung des Faktors „Unterhaltung“ kann nämlich auch bedeuten: Interessante Schulungsmaßnahmen in virtuellen Universitäten, Projektarbeit und multikulturelle Teams.
Zweitens: Geld. Auch wenn in der betriebswirtschaftlichen Literatur immer wieder die dominierende Motivationswirkung von Geld diskutiert und bisweilen auch begründet in Frage gestellt wird, scheint die Generation Y doch darauf anzusprechen. Sicherlich spielt auch hier wie bei vorangegangenen Generationen der nachvollziehbare Hang zum Konsum eine Rolle. Wichtig ist aber auch festzustellen, dass die Austauschrelation „weniger Geld heute im Tausch gegen Arbeitsplatzsicherheit morgen“ hier keine große Rolle mehr spielt. Unternehmen, die versuchen, möglichst den Leistungsanteil an der Entlohnung zu maximieren, reagieren konsequent. Und zwar nach dem Motto: „Gute Leistung heute, gutes Geld heute/schlechte Leistung morgen... Game over!“ Allerdings: Wenn Unternehmen zu sehr an der Gehaltsspirale mitdrehen, was die „High Potentials“ der Generation Y jetzt schon beim Berufseinstieg tun, dreht sich die Schraube zu rasch. Plötzlich liegt die zur Motivation nötige Gehaltserhöhung über dem Produktivitätswert des Mitarbeiters, und damit ist er für das Unternehmen nicht mehr tragbar. Entweder geht er, das Unternehmen setzt ihn frei oder es geht früher oder später selbst unter (siehe aktuelle Finanzkrise).
Drittens: Führungsstil. Die Führungsforschung beginnt sich erst langsam mit der Frage zu beschäftigen, welcher Führungsstil eigentlich dem darwiportunistischen Umfeld der Generation Y angemessen wäre. Es dürften weder der autoritäre Kontrollfreak noch der Laissez-faire-Clown mit roter Plastiknase sein. Vielmehr wäre es wohl eine Führungskraft, die den Shareholder Value realisiert und gleichzeitig die Wertvorstellungen der Generation Y bedient. Und auf deren Werteskala stehen Authentizität, Optimismus und Spaß an der Sache ganz weit oben.

Personalplanungsmaßnahmen mit Amortisationsdauer = 0 sind gefragt

Auf etwas müssen sich Mitarbeiter einstellen – auch solche, die vielleicht gar kein „optimierendes“ Job-Hopping beabsichtigen: Unternehmen werden tendenziell aus den skizzierten Gründen von der langfristigen Entwicklungsplanung Abstand nehmen und vermehrt auf solche Maßnahmen setzen, die gewissermaßen der Gleichung „Amortisationsdauer = 0“ möglichst nahekommen. Im Ergebnis wird aus dem Darwiportunismus also ein sozialer Kontrakt, der ein schnelllebiges, doch deshalb nicht etwa weniger konstruktives Berufsleben schafft, wobei die Grenzen zum Privatleben fließend werden.

„B-o-o-o-o-r-ing!“ - das Imperium schlägt zurück

Auch in einer solchen, von der Generation Y stark beeinflussten modernen Arbeitswelt werden Spielregeln notwendig sein, und es werden teilweise die Spielregeln dieser Generation sein, sind deren Vertreter doch jetzt schon bereits ein wichtiger Teil des Arbeitsmarktes. Im Gegenzug werden Unternehmen offensiv aber die gleichen Rechte auch für sich beanspruchen. Und die Mitarbeiter aus der Generation Y müssen sich darauf einstellen, dass die Führungskräfte von ihnen lernen. Unter Umständen kann es also durchaus sein, dass man auch als Vertreter der Generation Y vom Chef – ganz nach dem binären Code der Coolness – nur noch als „b-o-o-o-o-r-ing“ eingestuft wird und dieser entsprechende Konsequenzen zieht …

Literaturempfehlungen

Christian Scholz: Spieler ohne Stammplatzgarantie. Darwiportunismus in der neuen Arbeitswelt
Wiley-VCH, 2003.

Bea Fields, Scott Wilder, Jim Bunch: Millennial Leaders. Success Stories from Today's Most Brilliant Generation Y Leaders. Morgan James Publishing, 2008.

Rebecca Huntley: The World According to Y: Inside the New Adult Generation. Allen & Unwin, 2006.